－－从文峰信用社由末位跨入前列看创新管理
　　黄治荣

　　两年前工作业绩一度跌落为全县倒第一的文峰信用社，也许当时没有多少人想到他们会很快“东山再起”，因为过去曾经几次的风风雨雨，让熟悉内情的人一想起来就有点心有余悸。然而两年后，文峰信用社可谓是沧桑巨变：存贷款分别由2001年10月的270万元、170万元上升到450万元、930万元；位次从全县倒数第一跃升为第七；由亏损大户变为盈利大户。
　　是什么力量推动着文峰信用社发生这样的巨变？深入探寻文峰信用社涅磐的轨迹，深刻剖析文峰信用社存贷的案例，我们才终究弄明白其中的奥秘。原来，是信用社主任杨中兴凭着规范的制度管理和浓厚的情感管理，使职工在“恩威并重”的工作氛围中充分展现了自我，从而创造出优异的业绩。
　　杨中兴2001年8月到任时，面对甚为被动的工作境况，他深入每个分社逐个了解情况，弄清了问题的症结：一方面业务管得太死，信贷员没有起码的放贷权，业务难于发展，因此丧失信心，工作懒散；而另一方面账务管理存在漏洞，给一些中饱私囊者以可乘之机。尤为让他警醒的是后者，因为曾经有过的前车之鉴，不可谓不深。于此，他对原有的制度进行疏理后，对症下药完善规范管理制度，重点完善规范了《信贷制度》、《财务管理制度》等。新《信贷制度》的出台，对信贷程序作了严格规定，每笔信贷业务都必需具有完备的手续，大大降低了信贷风险；而新《财务管理制度》推行后，各分社的账务按规定则全部收归到信用社，信贷员只经办业务而不管账，从而堵住了贪污、挪用“黑洞”。
　　有了好制度，还需职工能够时时依照制度行事。杨中兴紧紧抓住了两个至关重要的环节：一个是坚持每月的学习例会、民主生活会，一个是强化过程管理。每月的学习例会上，他都要组织职工学习诸如《信贷管理办法》等金融法规和业务知识，交流探讨信贷营销方法技巧等。一次，他们在例会上进行的工作交流中，对如何利用优势条件运作金融业务，在不违反金融法规的前提下实现金融业务的最大效应和信用发展目标进行探讨。经过深入讨论，大家达成了这样的共识：对小额贷款，在权限范围内，贷户只要具备民事能力，家庭状况良好，一般固定资产在一万元以上的，就要做到有求必应；对5000元以上的大额贷款，信誉度较好，经过调查应及时办理，额度控制在贷款的60%以内。他们这一创造性做法经过一段时间运作，实践证明效果非常好。在抓过程管理中，杨中兴对每笔信贷业务从手续材料审查开始，以至是否具备贷款资格、贷款是否真正落到实处等一系列环节，都要进行跟踪检查，发现问题及时纠正，他每年下乡走访村组农户了解检查信贷业务办理情况的时间就在200天以上。他说，制度虽然制定得很过硬，但操作中也难免会出现失误，只有各环节跟踪检查跟上了，才能最大限度地避免呆死账的发生。2003年8月，他在迎东村走访中获悉一贷户原本负债累累，而2002年春信贷员却给他贷了2000元的款，2003年这家贷户变卖了财产悄然移居他乡了。对这名信贷员违规放贷行为，他严格按制度进行了处理：扣工资抵付贷款本息，内部通报，并让他作了自我检查。这件事情，让他感触很深：如果不是自已在抓过程管理中不放过每个环节，还不知这笔贷款会发生这样的风险呢。两年来，正是他孜孜不倦地抓好信贷业务的过程管理，才及时有效追回了多笔眼看就要变成呆死账的贷款。
　　而更受职工们尊重和佩服的过人之处，则是杨中兴与人为善、平等相处、坦诚待人，时刻把职工冷暖放在心上的用人之道－－情感管理。在他的眼里，职工不是被动的管理对象，而是平等相处的同事，而作为管理者更多的责任则是给他们创造宽松的工作环境，努力替他们解决好困难，让他们带着愉悦的心情和高度的热情工作。有句话叫“士为知者死”，杨中兴认为只有真正与职工情感上融洽了，他们才会把你当作知已，以百倍的热情创造性地干好工作，事业就会久盛不衰。从楼台信用社调来的一名职工就是这一情感管理的典型受益者。这名职工是背着处分调来的，家庭非常困难，三个人仅靠他一人的工资维持生计。杨中兴到任后，了解到他的境况，一方面创造条件让他尽力搞好工作，多挣多得；另一方面将信用社闲置的房屋改造后，解决了他一家无处居住的问题。过去这名职工经济和思想压力很重，工作也没信心；而两年来，他没了后顾之忧，全部心思都放在了工作上，业绩年年排第一。吴远良过去在天坪分社，离家几十里，家里的困难和单位的工作，常常让他一心牵两头。杨中兴到任后，将他调回家乡，让他工作中能适当照顾家庭，存款业务从以前的几万元上升到现在的十多万元。面对工作业绩，吴远良说“是杨主任给我创造了良好工作环境，我才能用心搞好工作。”像他俩一样，工作和生活上，全社每名职工无一不享受到着杨中兴的情感管理的殊遇。正因为这样，他们才像杨中兴期望地那样，将全部的感激化为无穷的动力，用心去工作，创出一流的业绩。